新华社雅加达分社记者 李富玉
近年来，大唐印尼区域公司持续推进绿色发展，结合属地实际履行社会责任，积极参与中印尼共建“一带一路”及命运共同体建设。公司通过项目属地化运营模式，不仅为印尼能源供应和可持续发展提供支持，也为印尼电力行业探索出适合偏远项目的专业技术人才培养“务实方案”。
在印度尼西亚的苏门答腊、加里曼丹和苏拉威西岛三地，4个散布于不同岛屿、语言和文化各异的发电厂此前一直面临相似的挑战：偏远、艰苦、流动性强，人才不愿来，也难留下。印尼大唐金光电力有限公司（以下简称“大唐金光公司”）作为“走出去”中国企业代表之一，并没有急于复制传统的大项目管理经验，而是从人才培养和社区融入等小处着手，摸索出一条“以育促留、以情留人”的本地化用人之道。既解决了人才“留不住”的顽疾，又在项目之外，带动了从“共建”走向“共融”的区域发展有益实践。
从流失到人才的沉淀
在印尼偏远地区办厂，企业的首要挑战不是技术，而是人。交通不便、生活单调，年轻人留不下；本地人才虽有意愿，却往往缺乏产业所需技能。所以人才队伍流动频繁、梯队断档，企业不得不反复招聘、重复培训。
大唐金光公司的破题思路是逆着“高流动性”的趋势，做一场人力资源的“沉淀战”。核心手段是校企联合“预制”人才，通过与印尼国家电力公司理工学院、哈鲁奥莱奥大学、纳甘拉亚国立职业高中等合作，将电厂实际需求提前嵌入课程体系，实现“毕业即上岗”。目前，这批由本地高校输送、在企业落地的工程师和操作技术人才，已有120余人正式上岗，逐渐填补了长期依赖外来员工的管理和技术短板。
以大唐米拉务公司为例，该公司本土化率达86.2%，既为印尼电力行业持续输出专业技术人才，又通过系统性培养有力推动本地就业，在人才培育与社会责任履行层面实现双重突破。
同时，为了打破因语言与文化隔阂带来的管理壁垒，公司组织多批次员工赴华培训学习。这些跨国培训不仅是技能提升，更是认知更新的过程。本地骨干带着先进理念回到印尼，不只是“干活的人”，而是“带团队的人”，逐步成为团队管理的中坚力量。
建立多维度“情感保障系统”
企业没有止步于“引人”，更重“育人”。4家电厂内部建立了明确的成长路径，从技工到中层管理再到厂长岗位均有本地员工晋升的机会。同时设立技能竞赛、岗位竞争与年度评优机制，将人才考评、晋升、待遇与贡献度挂钩，逐步形成“能者上”的内部生态。
在“能人可用”的基础之上，如何“留得住人”，考验的是企业对于“情感成本”的理解力。大唐金光公司深知，仅靠工资拉动，难以抵御偏远工作所带来的生活孤独与心理疏离。为此，他们从“人本”出发，建立了涵盖通勤、医疗、食宿、文娱等多维度的“情感保障系统”。
首要解决的是生活便利性。公司开设通勤班车、设立医务室，提升员工生活半径内的“获得感”；再配合职工活动场地建设、节日联谊、运动会、观影等活动，从“身”到“心”建立归属；连员工食堂也做了“文化融合”，中印尼员工一同团建聚餐，大家动手让中餐与印尼菜轮流“上桌”，做到“满足了胃，也留住了人”。
值得注意的是，这些举措并非一锤子买卖，而是形成了长期制度化的文化生态。通过月度兑现奖励、晋升兑现先进员工，“精神激励”和“物质激励”并行，让员工从“为公司工作”转变为“在公司实现自己”。
从电厂到村落的“双向融入”
如果说人才是企业内部运转的核心驱动，那么“社区共建”则是企业外部形象和生态影响力的现实投射。大唐金光公司的另一个选择性突破点，是在电厂周边展开“嵌入式”社区建设，通过主动融入、扶持当地的中小微经济体，形成“项目+人+社区”的多元共赢结构。
以苏门答腊岛门蒂斯村为例，大唐金光公司从食品卫生标准入手，对豆腐、红姜等家庭作坊式企业开展生产培训、卫生提升和市场对接。在加里曼丹卡尔登地区，针对女性就业不足问题，企业扶持本地妇女创立零食品牌“Transy Snack”，从原料采购到市场推广全流程帮扶，使其逐步发展成具备一定影响力的本地品牌，带动数十人就业。肯达里电厂则围绕海草养殖开展合作，与当地大学联合开展种植技术研究、病害防治和市场拓展培训，提升养殖户抗风险能力，推动海草产业走向规模化和可持续发展。
图为苏姆赛厂员工为当地农豆腐作坊提供培训
这些项目没有喧嚣的工程启动仪式，却在“静水深流”中积蓄力量：女性获得了更高的经济独立性，家庭收入来源更加多元；中小企业因标准提升而获得更广阔的市场；原本难以对接主流市场的“草根经济”，在企业的连接下逐步升级为有组织、有渠道、有品牌的可持续经营体。
由此，企业不再是“站在村子外面”的能源商，而是走进社区、与居民利益深度捆绑的“本地合作者”。从精准育人，到温情留人，再到社区共建，大唐金光公司探索出适合印尼偏远项目发展的“务实方案”。
大唐金光公司董事长杨凯说：“‘走出去’是起点，‘走进去’是责任，‘走上去’则是方向，公司在印尼的探索不是轰轰烈烈的输出式建厂，而是在点滴中完成了‘从融入到共建’的深耕过程。”